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品牌之爭不僅僅是營銷策略的問題，它還消耗了管理層的大量注意力。它們可以定義各自行業多年(甚至幾十年)的動態，推動市場細分和技術邊界，推動產品創新，促進合并，促進企業增長和合理化。戰斗人員需要清楚地了解戰場和自己的競爭目標和戰略，并徹底掌握最重要的競爭手段，以及衡量成功的標準。但這還不足以贏得比賽。

這些戰爭的戰利品是客戶的關注、考慮和選擇。換句話說，對真實世界資源(無論是媒體、貨架空間、原材料還是人才)的競爭僅僅是對客戶認知資源的真實爭奪的代理。要想取得勝利，需要了解大腦儲存和處理品牌信息的規則。這篇文章描述了競爭領域的地形，并探討了消費者認知能力的有限性質是如何界定品牌競爭領域的外部邊界的。

作為買賣雙方交易的平臺，品牌代表著典型的下游市場競爭優勢。它們無處不在，因此需要卓越的品牌設計和品牌包裝，因為它們幫助公司吸引客戶，讓他們更容易找到他們想要和需要的產品。簡而言之，品牌讓市場變得更有效率，因為買家和賣家以更低的成本聚集在一起，這比沒有品牌的市場更有效率。

聯邦快遞(FedEx)用“世界準時”(The World on Time)等口號概括了自己的價值主張。汰漬洗衣粉“洗得最白”，并承諾“干凈你可以信任”。“品牌定位通常傳達的是成本或風險的降低，這并非偶然。成功的品牌提供清晰和有吸引力的價值主張，這些主張不同于競爭對手的價值主張。

當然，品牌也提供了一種隱含的保證，即顧客對產品或服務的體驗在當前和未來的購買中與過去的購買類似。在一個幾乎有無限選擇的世界里，消費者會被他們相信能兌現承諾的品牌所吸引。因此，為了成為一個讓顧客和賣家走到一起的平臺，你的品牌必須在不同的時間和購買場合展示出一致的質量和一致的定位。

有時，客戶愿意為“你所看到的就是你所得到的”清晰度支付溢價。有時他們回到他們喜歡的品牌只是因為品牌忠誠度。在這兩種情況下，通過努力確保品牌質量和一致性，都獲得了投資回報，而這些回報是賣方保持這些投資的動機。

定義品牌價值

在品牌領域，一個經典的思維實驗是，如果可口可樂在全球的所有有形資產都神秘地化為烏有，該公司融資和重新運營的能力會發生什么變化。最理性的商界人士得出的結論是，答案是，可口可樂將毫不費力地找到資金，重新站起來。該公司能夠挺過這樣一場危機，是因為其品牌價值將吸引尋求未來回報的投資者。

另一項相關的思維實驗是，如果某天早晨，全球70億消費者醒來時不僅不記得可口可樂(Coca-Cola)這個品牌，也不記得它的任何關聯，而不是失去物質資產，那會發生什么?在后一種情況下，盡管可口可樂的實物資產依然完好無損，但大多數理性的商界人士都認為，該公司將很難吸引到更多的重大投資。事實證明，與上游資產的損失相比，下游資產——即品牌——的損失對公司繼續經營的能力是一個更為嚴重的打擊。

那可口可樂的秘密配方呢?如果沒有這些專有的上游資產，該公司就不會像今天這樣成功。然而，所謂的“神圣公式”多年來并不是秘密。在馬克·彭德格雷斯特為可口可樂公司所寫的名為《上帝、國家和可口可樂》的傳記中，這個故事被公諸于眾。作為可口可樂成功背后的秘密，這一產品配方的公布可能會使可口可樂的股價暴跌。它沒有。但全球消費者對該品牌的部分失憶無疑會造成這種后果。

保持競爭優勢

到底是什么維持了這個至關重要的下游競爭優勢?在努力建立品牌和爭奪客戶的過程中，企業通常會爭奪網絡點擊率、頁面排名、媒體知名度、名人和影響力代言、分銷合同、貨架空間和付費廣告空間。他們在社交媒體網站上與客戶進行反復的“對話”。通過忠誠度計劃和點擊流來跟蹤客戶行為。全球每年的付費廣告支出超過5500億美元，并以每年10%的速度增長。與此同時，零售商利用店面布局、貨架擺放、平面圖和貨架宣傳等手段，為顧客提供利潤率更高、銷售速度更快、店內知名度更高的品牌。他們通過對制造商將產品擺放在與視線平齊的位置和過道末端的展示上收取費用，從而將店面貨幣化。

所看到的那些管理品牌(網絡營銷專家、品牌經理、市場研究專家、廣告類型,包裝設計人員和銷售人員),這項工作是為自己的品牌獲得更多更好的資源以更便宜的價格,并把他們比競爭對手更有效地使用。但這就好比說米開朗基羅的工作是“用鑿子”。工作描述雖然準確，但卻遺漏了戰場和游戲結局的描述，更不用說藝術了。從效率的直接戰術考慮(更便宜的媒體購買、有效的廣告執行、更好的貨架放置或搜索引擎優化)，我們有必要問一下，品牌經理到底在為什么而戰。答案是:顧客的想法。

企業營銷人員經常指出，他們的品牌是公司最重要的資產之一。他們向前Interbrand排名顯示100年最有價值的品牌價值累計2.15萬億美元持懷疑態度的財務同事,希望令人印象深刻的獨立裁決美元值,就能很容易地維持或提高自己的營銷預算,或至少,幫助說服精明的首席財務官,營銷支出不是浪費。按照這種思路，品牌被理解為營銷努力的終點。但是，盡管牢記品牌投資和回報的財務價值是有用的，但管理層對財務最終目標的關注可能會有損于有效的品牌建設。過程、戰略和戰術都是模糊的。而消費者的想法，品牌在哪里，游戲在哪里，仍然是一個謎。

心有靈犀一通

客戶花在處理你的品牌信息上的時間和認知努力值得管理層密切關注。這就是你的品牌競爭的舞臺。簡而言之，它決定了消費者對你的品牌投入了多少注意力和記憶能力，你需要一個專業的LOGO設計，以及明白這個品牌對他們意味著什么。這個競技場和其他的一樣，有邊界和規則。對游戲玩法的良好理解可以讓你在這個腦力游戲場上建立競爭優勢。

市場提供的信息幾乎是無限的，但消費者的思維是有限的資源，因此競爭環境的外部邊界與品牌競爭特別相關。沒有一個消費者能夠吸收、解釋、存儲、回憶和使用所有可用的信息，甚至是所有相關的信息。現有信息與現有思維處理和存儲能力之間的這種不平衡導致了一種必要的稀缺性原則。沒有它，公司就沒有必要去競爭消費者的意識和特權地位。

有限能力的一個直接推論是認知經濟學原理。認知經濟學認為，由于顧客的信息處理能力是有限的，顧客往往會為了信息存儲和處理的效率而犧牲結果的準確性和最優結果。換句話說,客戶可能最終選擇產品更容易購買,而不是那些為他們的目的是最好的,僅僅因為他們不記得的一切產品,或者他們不需要太多的思考(因為他們有其他事情他們寧愿思考)。這一基本原則有許多含義，包括消費者用來理解市場的心理捷徑和心理組織框架。

值得注意的是，認知經濟學的原理強調了消費者如何購買和消費相對于他們購買和消費的重要性。它強調了下游活動的重要性。例如，考慮客戶如何應對激進的創新。新產品的失敗率很高。它們中的大多數，無論是在雜貨店、技術領域，還是在商業領域，都在一年內被棄之不用。盡管失敗率很高，但企業仍堅持開發和推出激進的創新，因為成功的新產品往往更有利可圖。盡管如此，新奇的產品往往會失敗，只是因為消費者不知道如何利用它們。消費者認為采用這些新產品風險太大，或者他們看不出這些新產品適合他們的生活。

當顧客遇到一個新產品時，他們的認知經濟學方法是試圖將其分類，將其歸類到一個熟悉的箱子或類別中，這樣他們就能以熟悉的術語來理解它。如果他們能做到這一點，他們就能有效地運用現有的知識。例如，第一次看到一個豆袋，客戶可能會感到困惑。但把它歸類為椅子，則澄清了它的用途和用途。這個分類是一個叫做分類的過程的例子。分類是消費者用來理解周圍世界的一種心理組織框架，包括他們工作、生活和娛樂的市場。

像許多其他認知過程一樣，分類決定了營銷的有效性。在數碼攝影的早期，當膠片攝影仍占主導地位時，Lexar為數碼相機推出了金色包裝的存儲卡，類似于柯達膠卷，其速度等級與傳統膠卷的ISO等級相似。在商店里，這些存儲卡貼著“數碼膠卷”的標簽，與照相膠卷放在一起。因此，Lexar在新產品和電影攝影師習慣購買的產品之間架起了一座橋梁。創新是如何呈現給消費者的，這使得消費者在從傳統電影轉型的過程中更容易理解、比較和對比產品。

品牌之間的競爭是在消費者的頭腦中進行的。知道比賽場地的布局和比賽規則是有好處的。

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